第4回 ESGアドバイザリーボード（2023年）

議題1：2026中期経営計画策定に向けたマテリアリティの考え方について

サステナビリティと事業の融合よる企業価値向上を目指して、
事業戦略に直結したマテリアリティの策定を。

有識者ご意見

• サステナビリティが経営のマテリアリティとなってきている。目指す姿（ビジョン）の実現に向けて、どのように「資源」を配分していくのかという戦略を示した上で、マテリアリティを設定するという首尾一貫したストーリーが必要。
• 明治グループのマテリアリティは、やや狭義な定義になっているように思う。特に「こころとからだの健康に貢献」のマテリアリティでは、エシカル調達を実施した商品まで対象を広げるなど、定義を見直すことでサステナビリティにおける競争力を強化できる。欧州の企業ではそのような製品をサステナブルプロダクトとして訴求している。
• 人財のマテリアリティに関しては、ジェンダーという切り口だけでなく、より裾野を広くみるべき。ただし、全ての人が能力を発揮できるための研修や人財への投資、働き方改革などを検討する上で、女性活躍が一つの象徴的指標の役割を果たしているという見方もある。
• 投資家はマテリアリティがどのように業績に影響を与えているかを知りたがっている。社会への影響と事業への影響に関するマテリアリティマップがあると分かりやすい。

今まさに明治グループは、サステナビリティと事業の融合が本格的に問われるステージに突入していると認識しています。事業との関係性が分かるようなマテリアリティマップの策定、および事業戦略と融合したサステナビリティストーリーを示し、サステナブルプロダクトの創出を検討していきます。